エンジニアリングマネージャーのための1on1の質問50選

質問は1つに絞り、答えにきちんと応える

架空の例：美咲さんが、プランニングを任せてもらえる機会がほとんどないと話したとします。「次のプランニングで、どの部分を進行してみたいですか？」と聞いてみましょう。その場を作ると約束したなら、自分の約束として記録し、あとで振り返ります。さらに10個質問を重ねるより、その答えにきちんと応えるほうがずっと役に立ちます。

台本より、適切な質問のほうが大切な理由

エンジニアから「大丈夫です」と言われた。でも、大丈夫ではないことはわかっている。次に何を聞くかで、対話が開けるか、そこで終わるかが決まります。用意された質問リストがうまくいかないことが多いのは、まさにこのためです。リストは言うべき言葉はくれても、いまどんな場面にいるのかという判断まではくれません。

以下の質問は、順番どおりに読み上げる台本ではありません。新しく入った人の最初の数週間、停滞したキャリアの話、口数が減ったメンバー、きつかったスプリントなど、場面ごとに整理しています。いまの状況に合うものを選び、残りは使わなくてかまいません。良い質問でもできないことは、沈黙に任せましょう。

1on1の始まりに、雰囲気をつくる質問

1on1の最初の2分で、残りの28分が進捗報告になるか、本当の対話になるかが決まります。「今週は何をしましたか？」で始めれば、返ってくるのはまさにそれ、つまりチケット管理ツールにすでに載っている情報です。代わりに、対話でしか引き出せないことから始めましょう。

• アジェンダには載っていないけれど、気になっていることはありますか？
• いま取り組んでいる中で、一番おもしろい課題は何ですか？
• ほかの話に入る前に、私が知っておくべきことはありますか？
• この30分を本当に役立つ時間にするには、何があるといいですか？
• 最近、元気が出ることは何ですか？　逆に、消耗していることは？
• 前回の話で、まだ解決していないと感じていることはありますか？

新メンバーとの最初の数回の1on1で聞く質問

新しいメンバーは、あなたが相手を見ているのと同じくらい、あなたのことを見ています。最初の数回の1on1で、この先2年間どれだけ率直に話してくれるかが決まります。だからこそ、まだ気負いの少ない早い段階で、率直さが報われる質問をしましょう。

知り合いのあるエンジニアリングマネージャーは、新しく入った人全員に、最初の週に同じ質問をしています。「チャンネルで聞くのは気恥ずかしいけれど、いまわからなくて困っていることは何ですか？」。公開のチャンネルでは決して出てこないオンボーディングの穴が、まさにここで見えてきます。

• いまわからないけれど、みんなの前ではまだ聞けていないことは何ですか？
• 選考のときに思っていたことと、実際に違っていたことは何ですか？
• これまで誰と話しましたか？　まだ紹介してほしい人はいますか？
• コードとは関係のないことで、仕事の妨げになっていることは何ですか？
• あなたから見て、「最高の最初の90日」とはどんなものですか？
• 私から必要としているのに、まだ得られていないものは何ですか？

キャリア開発と成長の対話のための質問

キャリアの話が年に一度、評価の時期にしか出てこないと、答えがすでに評価と結びついてしまい、対話は行き詰まります。成長については、調整会議の何か月も前から、普段の1on1で聞きましょう。そうすれば、書類ではなくその人自身についての対話になります。

あいまいな目標からは、あいまいな成果しか生まれません。「もっと戦略的になる」は、1か月後に二人で確認できるものではありません。「次の移行プロジェクトの技術提案を担当する」なら確認できます。

• いまはそう見られていないけれど、2年後に「これが得意な人」と言われたいスキルは何ですか？
• 時間を忘れて没頭できるのはどんな仕事ですか？　それを増やすにはどうすればいいでしょう？
• このキャリアパスでの直近の昇進を見て、その基準といまの自分との差はどこにあると思いますか？
• 本当はやりたいのに、いまは機会がないことは何ですか？
• ここで誰のキャリアに憧れますか？　どんなところに惹かれますか？
• 次の四半期に、良い方向に背伸びできるプロジェクトを1つ挙げるとしたら何ですか？
• まだ得意ではないから避けているスキルはありますか？
• いまの担当業務で「もう私がいなくても大丈夫」な状態とは、どんな状態ですか？

何かがおかしいと感じたときの質問

言葉にできる前に、気づくものです。返事が短くなった、カメラがオフのまま、ステータスが「集中モード」になっている時間がいつもより長い。相手について診断を下さず、自分が観察した具体的なパターンを伝えるほうが、遠回しに話すよりほぼ確実にうまくいきます。

燃え尽きや意欲の低下を推測するのではなく、見た具体的なことを伝え、それが何を意味するのかを聞きましょう。「大丈夫？」より、「最近3回、ペアプログラミングを断っていますね。意図してのことですか、それとも何か変わりましたか？」のほうが、ずっと話が進みます。

• ここ数週間で［具体的で観察できる変化］に気づきました。何かありましたか？
• いまだけ忙しい時期ですか？　それとも、もっと長く続く変化がありましたか？
• 仕事のこと、チームのこと、それとも仕事以外のことですか？
• 来月を今月より良いと感じるには、何がどうなっていればいいですか？
• 私がしたこと、あるいはしなかったことで、影響していることはありますか？
• 「大丈夫」から「いますぐ話したい」までで言うと、今日はどのあたりですか？
• 1つだけ変わるとしたら、一番大きな違いを生むのは何ですか？
• 一緒に解決策を考えてほしいですか？　それとも、いまはただ聞いてほしいですか？

フィードバックを伝える・求めるための質問

フィードバックの対話がうまくいかないのは、何を言ったかより、何を準備していなかったかによることが多いものです。全体的な印象ではなく、具体的な行動とその影響を持って臨みましょう。そして対話のもう半分、つまり相手からあなたへのフィードバックの余地も残しておきます。

• ［具体的な場面］で気づいたことと、それが私にどう伝わったかを話してもいいですか？
• この件について、私とは違う見方をしていますか？
• 私に伝えるのをためらっているフィードバックはありますか？
• 会議で私がしていることで、助けになっていることと、妨げになっていることは何ですか？
• どんなフィードバックが一番役に立ちますか？　その場ですぐ率直に、それとも後から文章で？
• 自分で気づいている癖で、見かけたら指摘してほしいものはありますか？
• あのプロジェクトレビューの進み方を、どう受け止めましたか？
• 最後に不当に批判されたと感じたのはいつですか？　どうすればもっと受け止めやすかったでしょう？

きついスプリント、障害、期限遅れの後の質問

システムの振り返りは一般的です。しかし、深夜3時にオンコール対応をしていた人のための振り返りはそうではありません。その空白にこそ、燃え尽きや不満が静かにたまっていきます。大変だった期間の人間的な側面も、技術的な側面と同じくらい意識して振り返りましょう。

• この2週間で一番大変だったのは何ですか？　私が想像していたことと同じでしたか？
• あの障害対応の間に必要だったのに、得られなかったサポートは何ですか？
• 振り返ってみて、スケジュールは現実的でしたか？　それとも最初からこうなる運命でしたか？
• 次に同じような障害が起きる前に、何を変えるべきですか？
• あの期間から回復するために、今週何か必要なものはありますか？
• この件の後、チームの中でほかに声をかけるべき人はいますか？
• あの障害の中で、いまも考えてしまう場面はありますか？
• 実際にどうだったのか、経営層に理解してほしいことは何ですか？

どの1on1でも使える締めくくりの質問

最後の2分で、良い意図が実行につながるかどうかが決まります。対話の良い印象だけでなく、次に何が起こり、誰が担当するのかという共通の理解を持って終えましょう。

• この対話から持ち帰る一番大事なことは何ですか？
• 何に合意しましたか？　誰が何をしますか？
• 今日話しきれず、次回に持ち越すべきことはありますか？
• 次に話すまでに、私から必要なものはありますか？
• 振り返ってみて、今日の時間の使い方はこれでよかったですか？
• どこにも書かれていないけれど、次回のために覚えておいてほしいことはありますか？

1on1のメモを整理する方法

これらの質問を生かすために、Peoplelaneができること

良い質問も、その答えを覚えていなければ役に立ちません。私は以前、メモアプリに「聞きたい質問」のリストを作っていましたが、前回それを聞いたときに実際にわかったこととはつながっていませんでした。そのため、同じ最初の質問を繰り返し、もっと大事なフォローアップを逃していました。

Peoplelaneでは、一人ひとりに1つの継続した記録があります。聞いた質問、相手の答え、そこから生まれたフォローアップが、すべて日付付きで1か所にまとまります。1on1の前に2分読むだけで、先月のキャリアの質問がその後取り上げられたか、3週間前の「最近静かだね」という対話について、いま声をかけるべきかがわかります。この人にどの質問をすでにしたか、どれが先送りになっているかがひと目でわかれば、上の質問はもっと生きてきます。